Revista TCE - 3ª Edição

190 Artigos gorias, cuja prática, quando acontece, nega toda a mobilização voltada para resultados e desempenho da atividade pública. A lista de atributos pode ser alargada, não faltando, para isso, rótulos atraentes e farta imaginação. Os temas relacionados costumam figurar nos debates, papers e pa- lestras, discursos e relatórios de prestações de contas, assim como no reino da fanta- sia. Na vida real como ela é, nem sempre os produtos, serviços e as características de funcionamento das organizações públicas costumam refletir esse estado de desenvol- vimento gerencial tão acalentado. Pode-se agregar a esse ideário admi- nistrativo uma lista de fatores que costu- mamos observar no desempenho das or- ganizações ou perceber através dos pífios resultados obtidos, como: Forte descaso de muitas lideranças • com a essência da atividade da or- ganização; Pouco caso com avanços e experiên- • cias de sucesso obtidas em gestões anteriores, gerando um estado de permanente descontinuidade dos processos e ações da organização; Torre de babel no que diz respeito • à coerência entre remuneração e desempenho das pessoas na orga- nização; Processo seletivo com base em cri- • térios absolutamente sem critérios no que diz respeito ao perfil profis- sional necessário para ocupação de determinados postos de comando; Completa falta de clareza em torno • da noção de desempenho, objetivos estratégicos, missão da organização, bem como de racionalidade na alo- cação dos recursos orçamentários, aumentando extraordinariamente o grau de incerteza da atividade; Modelo mental retrovisor, incre- • mentalista ou “decrementalista”, embora embrulhado com um dis- curso prospectivo e estratégico; Pouquíssimo espaço para o exercício • da discricionariedade institucional, em razão de aprovação de recursos carimbados por todos os lados pelo sistema central de planejamento e orçamento, imediatamente contin- genciados no início e afrouxados para a organização no apagar das luzes do exercício orçamentário, já com a promessa de que a capacidade de execução desses recursos será uma das bases para obtenção de mais re- cursos nos exercícios seguintes. As possibilidades de combinações trá- gicas entre todas essas variáveis são pratica- mente infinitas. Qualquer esforço de análi- se que se empreenda, tendo como objeto a organização pública, em que pese ter-se de constatar avanços em muitas instituições, considerando-se o vasto universo de orga- nizações governamentais, ainda se depara com uma quantidade extraordinária de or- ganizações em níveis de forte precariedade no que diz respeito à adoção de processos de gestão que incluam pelo menos uma parte de prática das categorias inicialmen- te mencionadas, ou os executando, porém sem um elemento integrador. É neste contexto que, muito embora a presença de farta literatura sobre o assun- to ao longo de décadas, ainda há espaço para explorar o processo de planejamen- to, programação e orçamento como ele- mento integrador da arquitetura do de- sempenho institucional. D INÂMICA PROSPECTIVA E DESEMPENHO As observações empreendidas ante- riormente nos encorajam a acreditar que, sob o ponto de vista gerencial, o desem- penho da organização está condicionado ao desenvolvimento de três competências fundamentais, tal como ilustrado na Fi- gura 3, quais sejam: Alta capacidade de planejamento • estratégico; Qualidade no processo de formula- • ção, alocação, execução e controle dos recursos orçamentários; Alta capacidade de monitoramen- • to e avaliação dos programas que executa. E há, evidentemente, um indispensá- vel entrelaçamento entre estas três compe- tências críticas, que, além de apresentarem uma relação de mútua dependência, ofe- recem uma condição de reforço entre si, na realidade, nada diferente da tradicio- nal relação “planejamento, orçamento e controle”; tão tradicional quanto, muitas vezes, pouco explorada em seus potenciais para o fortalecimento da dinâmica de de- sempenho organizacional. É importante observar que a “qua- lidade no processo de formulação, alo- cação, execução e controle dos recursos orçamentários”, ou seja, qualidade do processo orçamentário constitui-se no elo entre a dimensão estratégica e a avaliação dos programas empreendidos. Ela não só depende do processo estratégico como vai afetar a execução das ações que serão mo- nitoradas e avaliadas. Qualquer desbalanceamento entre estas três competências críticas é fatal para o desempenho da organização, a começar pela diversidade de lógicas entre as mesmas. Uma lógica prospectiva, na dimensão estratégica, seguida por lógica retrovisora, na dimensão orçamentária, é incompatível por definição, não o fosse por simples bom senso. Por exemplo: formular objetivos estra- tégicos com base em análise de expectati- vas da sociedade relacionadas à missão da organização, prospecção de cenários e ela- boração de programas associados aos obje- tivos declarados, por um lado. Por outro, distribuir os recursos orçamentários entre os programas com base em tetos prefixados às despesas, tomando-se como critério os valores executados em anos anteriores. Portanto, a racionalidade do processo orçamentário, no âmbito da instituição, deve acompanhar a do processo estra- Figura 3. O foco em resulta- dos: competências críticas. Dimensão estratégica Orçamento por resultados Auditoria de desempenho