Revista TCE - 3ª Edição

191 Artigos Figura 5. Sequência de resultados. recurso processo produto resultado ..... impacto De forma distinta do conceito de recur- so, processo e produto, o conceito de resul- tado ou efeito da ação incorpora, em mui- tos casos, o caráter de uma sequência, o que torna mais complexa a sua identificação e mensuração. Por exemplo: em um progra- ma de combate ao fumo, o produto são os serviços prestados aos clientes do programa e o resultado ou efeito é o fumante parar de fumar. No entanto, neste mesmo progra- ma, pode-se alegar que o verdadeiro resul- tado – que justifica a alocação de recursos e as atividades desenvolvidas – é a melhora da saúde do ex-fumante, por ter parado de fumar graças às atividades do programa, no longo prazo. Caso isto não aconteça, por que razão investir nesta iniciativa, ao invés de alocar recursos em programas de preven- ção contra o fumo, como forma alternativa de combate ao fumo? Por outro lado, a ideia de resultado vai muito além da dimensão financeira. O lucro, o retorno sobre o investimento, por exemplo, representam escolha de in- dicadores para avaliar o resultado finan- tégico, de que depende e alimenta com informações, bem como o processo de controle, o qual deve ser desenhado em conformidade com os dois primeiros. A prática de sistemas de planejamento, orçamento e controle nas organizações é rica em situações, as mais variadas. Sistemas de natureza prospectiva, evidentemente, es- tão alinhados aos atuais desafios gerenciais. No entanto, não é incomum a situa- ção de modos mistos de atuação, como, por exemplo, o sistema de planejamen- to ser fortemente prospectivo, enquanto os sistemas de orçamento e controle se apresentem, ainda, retrovisores na organi- zação – uma situação paradoxal. Tal cir- cunstância pode sugerir, por um lado, um momento de transição de sistemas, come- çando pelo planejamento; por outro, situ- ação em que planejamento e orçamento tenham tratamentos distintos na organi- zação – o plano: as ideias, os sonhos; o orçamento: a realidade, o conservadoris- mo, o processo decisório; o controle: o controle da execução orçamentária, logo, também retrovisor como o orçamento. A convivência de orçamentos e con- troles retrovisores com planejamentos prospectivos, por exemplo, não pode ser muito duradoura, posto que incongruen- te sob o ponto de vista gerencial. Ou o processo de planejamento arrasta o pro- cesso orçamentário para uma dimensão prospectiva, propiciando, assim, a coerên- cia entre os sistemas gerenciais, ou dá-se o contrário, ficando o planejamento como uma ficção administrativa, prevalecendo o processo orçamentário. A calibragem do grau de prospecção dos três processos, bem como a congru- ência entre os mesmos constitui-se em permanente desafio gerencial. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO NUMA DIMENSÃO PROSPECTIVA A Figura 4, a seguir, ilustra a associa- ção de categorias do processo de plane- jamento, programação/orçamento e con- trole, a fim de proporcionar condições que favoreçam uma dinâmica alinhada à preocupação de fortalecimento do de- sempenho institucional. O atual conceito de gestão estratégica sintetiza a prática corrente nas organiza- ções que atuam em ambientes de com- petição acirrada, turbulência e imprevi- sibilidade. Não se trata de marcar data para planejar e definir estratégias. É agir e pensar estrategicamente o tempo todo, permeando, de preferência, todos os ní- veis da organização com o envolvimento estratégico, o alinhamento a diretrizes e objetivos associados ao alto desempenho da organização e o foco em resultados. O entendimento do conceito de re- sultado é um dos elementos-chave no pensamento estratégico. Resultado é efeito, impacto, consequência da ação e, como dizia Peter Drucker, está sempre fora da organização, pois dentro, o que há são custos. Resultado é olhar de fora para dentro da organização, da unidade ou do que se realiza no plano individual como base do processo decisório e da execução das atividades. Pode-se representar, grafi- camente a idéia de resultado, conforme Figura 5 a seguir. Figura 4. Categorias para o planejamento institucional. Identificação dos ELOS e expectativas da Sociedade Cenários Consolidação da MISSÃO e VALORES Construção da VISÃO de futurao oportunidades fraqueza ameaças fortaleza Análise da AMBIÊNCIA EXTERNA Análise da AMBIÊNCIA INTERNA Fatores críticos de sucesso Alavancas Restrições Vulnerabilidades Problemas Formulação de questões e objetivos estratégicos numa perspectiva balanceada Missão e sociedade Finanças e recursos Processos internos Aprendizagem e fortalecimento Indicadores de RESULTADO – IMPACTOS Vetores de desempenho – PROGRAMAS Estrutura de programação – orçamento Ações – produtos – indicadores Modelagem Organizacional – Processos Monitoramento – avaliação – alavancas de controle