Planejamento estratégico em organizações públicas

A democracia brasileira definida na Constituição Federal estabelece que todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente. O processo democrático começa pelas propostas feitas pelo candidato que irá representar o povo, e que após quatro anos suas realizações são julgadas pela população que decide pela continuidade ou não dos políticos eleitos e suas respectivas condutas.

Do ponto de vista da gestão pública esse processo começa pelo programa de campanha, que se transforma em um plano de governo que passa a ser implantado, e posteriormente os efeitos da execução deste plano são percebidos pela sociedade.

De uma forma geral, a confiança nas instituições envolvidas nesse processo de gestão tem sido muito baixa (Ibope, Confiança nas Instituições, 2005). Este problema nos leva a pensar na melhoria dessas práticas para que a democracia brasileira possa ser fortalecida.

Uma possível solução para esse problema é aplicar nas organizações públicas a técnica de planejamento estratégico usada nas empresas privadas, visando maior efetividade na gestão pública.

O planejamento estratégico, segundo Pfeiffer (2000), é um instrumento de gerenciamento para tornar o trabalho de uma organização mais eficiente. Isso pode significar que aquilo que se está fazendo atualmente deve ser feito diferente e melhor. Segundo o mesmo autor, o caráter político, inerente às organizações públicas, pode ser considerado um dos maiores desafios a ser superado para uma aplicação adequada de planejamento estratégico.

 

 

São principalmente os políticos que evitam o que pode fazer de um plano, um plano estratégico: a priorização e a seleção de determinadas opções para as ações a serem executadas. Eles preferem muitas intervenções visíveis, mesmo de pequeno porte, para satisfazer um maior número possível dos seus clientes, em lugar de intervenções estratégicas que são capazes de provocar mudanças estruturais.

O adjetivo estratégico que qualifica o planejamento se refere ao fato deste método estimular os administradores a pensar em termos do que é relativamente importante, e também a se concentrar sobre as- suntos de relevância. Contribui para que o foco da gestão não seja perdido e que as ações planejadas tenham continuidade. De acordo com Rezende e Castor (2006, p. 6):

A idéia do planejamento como forma de melhorar a qualidade das decisões está solidamente ancorada no concei- to da racionalidade na alocação dos recursos, já que estes são limitados e as necessidades e aspirações dos indivíduos virtualmente ilimitadas. É preciso estabelecer preferências e prioridades para distribuir os meios de satisfazê-las de maneira efetiva e organizar sua aplicação de modo a extrair o maior benefício deles.

 

A escolha da metodologia de planejamento estratégico pela administração pública não implica em nenhum conflito com a determinação legal de se fazer o Plano Plurianual – PPA e o Plano Diretor, no caso dos municípios. Pelo contrário, o plano estratégico facilita a elaboração deses planos.

A implantação da rotina de planeja- mento estratégico percorre as etapas que descritas no fluxograma da próxima página.

 

 

 

Em outras palavras, essa metodologia de planejamento busca responder as seguintes perguntas: Quem somos? O que estamos fazendo? O que queremos ser no futuro? Como vamos chegar lá? Como verificamos se estamos no caminho certo?

Uma organização pública que utiliza o processo de planejamento estratégico precisa analisar como está estruturada e organizada (análise interna) e quais são as necessidades da sociedade para os serviços oferecidos (análise externa). Após esta análise, se estabelece objetivos e metas e se formula estratégias para alcançá-los. As estratégias por sua vez são detalhadas nos programas, projetos e planos de ação e seus respectivos orçamentos. A execução do plano estratégico precisa ser periodicamente monitorada e no caso de desvios nos resultados esperados, ações corretivas devem ser tomadas.

Como exemplo temos o Tribunal de Contas do Estado de Mato Grosso, que melhorou muito sua eficiência nos últimos anos com o planejamento estratégico, o qual se iniciou no ano de 2000 com o projeto de modernização do Programa Nacional de Administração Fiscal para os Estados Brasileiros – Pnafe.

No período 2002/2003, a instituição elaborou o primeiro planejamento estratégico com a definição da identidade organizacional, objetivos, metas e ações voltadas para o aprimoramento dos procedimentos de auditoria e revisão geral das rotinas de trabalho. Nesse mesmo período a Associação dos Membros dos Tribunais de Contas do Brasil – Atricon, conduziu um movimento para implantação de um Programa de Modernização dos Tribunais de Contas – Promoex.

No final de 2004 e início de 2005, o foco da modernização passou a ser a reestruturação organizacional com ênfase na redefinição das competências institucionais de cada unidade de trabalho. Ainda em 2005 realizou-se o realinhamento do planejamento estratégico, com aprimoramento da identidade institucional e redefinição dos objetivos e metas.

No início de 2006 elaborou-se os programas, projetos e respectivos planos de ação. A reconstrução do planejamento estratégico aconteceu de forma participativa, com o engajamento dos conselheiros, das lideranças e suas respectivas equipes. No decorrer dos exercícios de 2006 e 2007 foi implantada a sistemática de acompanhamento mensal da execução dos planos e a avaliação trimestral dos resultados alcançados através dos principais indicadores de desempenho da instituição e suas respectivas metas para o período.

Como decorrência desse processo, o TCE-MT apresenta resultados expressivos, tais como ampliação dos julgamentos no ano seguinte do exercício, de 9% das instituições fiscalizadas em 2005 para 93% em 2007. O acompanhamento mensal dos atos de gestão cresceu de 5% das organizações públicas em 2005 para 100% em 2007. Ainda neste último ano começou a executar o controle externo sobre os resultados das políticas públicas em 32% dos municípios.

Novos objetivos estratégicos estão planejados para o biênio 2008/2009, dentre eles a implantação da fiscalização de obras públicas por meio de imagens de satélite e uma maior aproximação com o cidadão através de audiências públicas. Além disso, pretende-se avaliar os resultados das políticas públicas de educação e saúde em 100% dos municípios, proporcionando à sociedade um forte instrumento de análise da efetividade dos serviços públicos que lhe são prestados.

Como pode ser observado no exemplo do TCE-MT, uma melhoria expressiva nos serviços públicos é alcançada como resultado da adoção da sistemática do planejamento estratégico.

 

Referências:

Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística. Confiança nas Instituições. Rio de Janeiro: Ibope, agosto de 2005. Disponível em: http://www.ibope.com.br. Acessado em: 01/05/2008.

REZENDE, Denis A.; CASTOR, Belmiro V. J. Planejamento estratégico municipal: empreendedorismo participativo nas cidades, prefeituras e organizações públicas. 2ª. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

PFEIFFER, P. Planejamento estratégico municipal no Brasil: uma nova abordagem. Textos par discussão 32. Brasília: ENAP, 2000.

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15/08/2008 - Planejamento estratégico em organizações públicas

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Irapuan Noce

Graduado em Engenharia Elétrica (1985) e mestre em Administração pela PUC-Rio. Atualmente, Assessor Técnico de Planejamento e Informação do TCE-MT. irapuan@tce.mt.gov.br